Анализ внешней и внутренней среды организации ООО Озон холдинг

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования на тему «Анализ внешней и внутренней среды организации», заключается в выявлении корреляционной связи стратегии компании к её векторам адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, понимании насколько важно иметь способную динамически менять стратегию, выстраивать свой путь развития с учётом внутренней среды.
Цель исследования: представить виды анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании с целью адаптация организации к изменяющимся условиям внешней среды.
Объект исследования: маркетплейс OZON.
Предмет исследования: методы планирования для адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды.
Задачи исследования:
- представить понятие и сущность стратегии предприятия, её роль для адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды;
- рассмотреть основные этапы разработки и формирования стратегии адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды;
- определить актуальные методологии адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды;
- представить характеристику ООО «Озон холдинг»;
- проанализировать возможности и угрозы ООО «Озон холдинг»;
- выявить сильные и слабые стороны при определении ресурсного потенциала ООО «Озон холдинг» для формулирования рекомендаций адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды.
Методология исследования: контент-анализ теории и успешных практик адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды, включая, но не ограничиваясь SWOT-аналитикой внутренней и внешней среды.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ

1.1. Понятие и сущность внешней и внутренней среды предприятия
Современные понятие и сущность внешней и внутренней среды для стратегии предприятия заключаются в комплексной аналитике по выбору выигрышной стратегии предприятия в условиях активной конкуренции и кризисной экономики, чему соответствуют современные реалии бизнеса отечественных компаний: санкции Евросоюза активировали как внутреннюю, так и внешнюю конкурентную борьбу, а проведение СВО не даёт экономики выйти из кризиса.
Современная суть внешней и внутренней среды предприятия в алгоритмах поиска выигрышной стратегии предприятия на рынках за счёт решения следующих задач :
- рассмотреть возможные рынки и их особенности, а также факторы, влияющие на конкуренцию на рынках;
- провести анализ успешных и неуспешных примеров роста предприятий-конкурентов или контрагентов на рынках;
- изучить вектора выбора стратегии: дифференциацию, лидерство по затратам и фокусирование;
- сформулировать возможность адаптации стратегий к конкретным рынкам, включая, но не ограничиваясь инновациями, как ключевыми элементами стратегического планирования;
- в рамках маркетинга продаж, представить понимание потребностей клиентов;
- выстроить алгоритм разработки и продвижения продуктов на рынках для построения эффективных каналов распространения и продаж;
- определить основы для идентификации и оценки рисков на рынках, определяющие стратегии минимизации и управления рисками, повышение устойчивости бизнеса.
Объект исследования стратегии предприятия: рынки.
Предмет: выигрышные стратегии. Метод исследования стратегии предприятия: контент-анализ теории и успешных практик формирования и применения выигрышных стратегий предприятий.
Сущность стратегии предприятия в том, чтобы не терять свое положение на рынке и совершенствовать деятельность, - для этого каждая компания должна отслеживать перемены в поведении потребителей, а также приспосабливаться к ним .
В определение внешней среды стратегии предприятия входит совокупность процессов, которые действуют непосредственно от активности рынка на коммуникации компании. Главная их особенность заключается в том, что они влияют на развитие компании и на установление контакта с целевой аудиторией. Вместе с этим рынок включает в себя совокупность процессов, которые происходят вне компании, влияя на отношения организации с физическими или юридическими лицами. Все эти лица в свою очередь заинтересованы в тех видах деятельности организации, которые определяют стратегию предприятия и корпоративную миссию.
Под корпоративной миссией подразумеваются положения, характеризирующие работу компании, при которой особое внимание уделяют целевой аудитории и ее потребностям.
Микросреда стратегии предприятия: взаимоотношения компании с поставщиками, клиентами, посредниками, конкурентами и т.д.
Макросреда стратегии предприятия: более крупные явления демографического, экономического, природного или политического характера.
Факторы стратегии предприятия делят на четыре разные группы: по принципу отношения к организации, по степени подконтрольности, по сущности влияния на организацию, а также по характеру воздействия .
Стратегия предприятия планируется, а затем и реализуется на рынках, где крайне высока степень конкуренции за счёт либо практически полного заполнения этих рынков действующим компаниями в борьбе за выживание, либо роста нового рынка.
Стратегия предприятия изначально акцентирует внимание на внешней среде, затем на внутреннем потенциала. Для аналитики внешней среды планирования и реализации стратегии предприятия выбирают факторы, которые лучше всего представлены в PEST методологиях (политика, экономика, социум и технологии) и их итерациях EFAS-резюме .
Особенностям стратегии предприятия посвящено множество трудов теоретиков и практиков стратегического менеджмента и маркетинга, но, вероятно, лучшим из этих трудов будет труд Ким Чан и Рене Моборн, при том, что они, на самом деле, изучали не сколько стратегии предприятия, а возможности выбора стратегии предприятия для молодых компаний.
Так они создали книгу «Blue Ocean Strategy» о «голубых океанах » - классические рынки для выбора стратегии предприятия в противоположность («алым океанам»), очень подробно расписав проблемы стратегии предприятия, от которых можно уйти, как это сделать и как анализировать рынки в целом .
По существу, стратегии предприятия формируются в ответ на слабости (не хватает целевой аудитории, не хватает ресурсов, поставщиков и т.п.).
То есть рынок ведёт себя агрессивно по причине вынужденной стратегии выживания его агентов (предприятий и организаций в него входящих), при том что у агентов этого рынка разный этап жизненного цикла и разное положение на этом рынке , соответственно и стратегии предприятия разные. Успех стратегии предприятия зависит от способности лидеров и сотрудников работать в условиях неопределенности и вовремя адаптироваться к изменениям, вовремя предугадать стратегически переломный момент.
Изменения в стратегии предприятия неизбежны, поэтому не стоит прятаться от «ветра перемен», надо быть готовым к этому .
Профессор Гарвардского университета Майкл Юджин Портер выделил пять сил - факторов, которые вызывают изменения в стратегии предприятия и определяют конкурентоспособность компании. Добавим к ним шестую для полного комплекса факторов, определяющих выбор стратегии предприятия:
Сила № 1. Реальные конкуренты, способные повлиять на планы стратегии предприятия:
Определить их количество и проанализировать их.
Какие они – сильные и подготовленные или слабые и нерешительные?
Чем могущественнее конкурент, тем сильнее могут быть изменения в стратегии предприятия. Чтобы оценить вероятность кризиса в стратегии предприятия, спросить себя: собирается ли меняться главный конкурент?
Провести «тест серебряной пули», чтобы понять, кого именно можно считать основным соперником по рынку. Он заключается в следующем: если бы в воображаемом пистолете была одна-единственная пуля, для кого из многочисленных конкурентов вы бы ее приберегли? Обычно на этот вопрос отвечают интуитивно, почти не задумываясь.
Сила № 2. Компании-поставщики, способные влиять на стратегии предприятия:
Достаточно ли их много, чтобы у организации был выбор, или их так мало, что они держат бизнес за горло?
Они агрессивны и жадны или консервативны и придерживаются стратегии долгосрочных отношений с клиентами?
Оценить текущее состояние компании, выбрать подход и инструментарий реализации стратегии предприятия, подготовить компанию к выполнению стратегии .
Сила № 3. Компании-клиенты, влияющие на стратегии предприятия:
Много ли их или бизнес зависит только от одного или двух крупных клиентов? Требовательны ли покупатели или они ведут себя по-джентльменски?
Сила № 4. Потенциальные конкуренты:
Сегодня эти игроки еще не открыли дело, но обстоятельства могут измениться – и они решат выйти «на поле». Если это произойдет, потенциальные конкуренты окажутся более крупными, компетентными, агрессивными и имеющими лучшее финансирование, чем существующие.
Сила № 5. Продукты-заменители:
Нужно оценить вероятность того, что продукцию можно создавать другим способом. Это часто называют заменой, и такого рода фактор нередко становится самым опасным. Новые методики, подходы, технологии в состоянии перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия ведения бизнеса. Именно это автомобильные и авиаперевозки сделали с железными дорогами, а гипермаркеты – с маленькими магазинчиками .
Сила № 6. Компании-смежники:
Это фирмы, которые поставляют комплектующие и меняются параллельно. «Попутчики», интересы которых совпадают с интересами компании. Обратить внимание, не стала ли компания, которая в последние годы много значила для бизнеса, менее важной? Не заслонила ли ее другая фирма? Если да, то это может быть сигналом изменения динамики индустрии.
Стратегическая паранойя как при формировании, так и при реализации стратегии предприятия – это не всегда плохо, она даже полезна для бизнеса, поскольку помогает руководителям иметь в виду возможные проблемы и вызовы .
Представим анализ примеров стратегий предприятий по трём векторам подготовки к изменениям стратегии предприятия.
Успешная стратегия предприятия позволяет быть готовым к переменам.
Чтобы перемены не застали врасплох, следовать следующим правилам.
1. Быть восприимчивы к чужим точкам зрения и дискутировать:
Чтобы вовремя заметить переломный момент в бизнесе, необходимо разговаривать с коллегами-единомышленниками и с самим собой, мысленно задавая себе вопросы относительно настоящего положения дел в компании.
Ввести такой внутренний диалог в привычку. Кроме того, в обсуждении должны участвовать люди, которые не работают в компании: клиенты, партнеры, поставщики. Стратегия предприятия может преуспеть, только если учитывает интересы внешних по отношению к нему участников дискуссии.
2. Инициировать изменения :
Если компания в стратегически переломный период не будете ничего предпринимать, изменения ей навяжут.